Большинство акселераторов ухудшают положение стартапов. Что делают хорошие?
Каждый акселератор предлагает примерно одно и то же: капитал, наставничество, связи, три месяца поддержки и существенно более высокие шансы на выживание. Однако данные свидетельствуют о том, что на практике мало что из этого действительно работает.
В апреле Юн Бэк и Дипак Хегде из Штерновской школы бизнеса при Нью-Йоркском университете опубликовали научную статью через Национальное бюро экономических исследований, в которой изучили около 750 000 американских стартапов, прошедших через 329 программ. По их данным, от 60 до 80 процентов акселераторов оставляют присоединившиеся к ним компании в худшем положении, чем если бы те никогда не подавали заявки. Меньшая группа делает противоположное — значительно повышает показатели привлечения финансирования, роста и выхода на рынок. Среди них — Y Combinator, Techstars и Endless Frontier Labs.
Исследование определяет, какие программы работают, но не объясняет почему. Чтобы разобраться в этом, мы обратились к основателю и эксперту по соответствию продукта рынку (product-market fit) Янну Гоарину.
Гоарин проработав десять лет в Google и YouTube, где он запустил более двадцати продуктов в Европе и США, а затем возглавлял продуктовые и маркетинговые направления в нескольких венчурных стартапах. В 2023 году он основал консалтинговую компанию Zag Labs, которая помогла более чем ста компаниям на ранней стадии выйти на рынок и ускорить достижение product-market fit. Он разработал «систему PMF» — метод, который рассматривает соответствие продукта рынку как процесс решения проблем, а не как единичное событие или общее впечатление. В настоящее время он занимает должность Founder in Residence в AAXIS, где руководит работой корпоративной технологической фирмы по созданию венчурных проектов. Он также является ментором и судьей в пяти акселерационных программах по всему США (Techstars, gener8tor, FoundersBoost, Expert Dojo и Академия Иовина и Янга при USC), что дает ему уникальный взгляд на то, как различные программы поддерживают своих основателей.
Большинство акселераторов забирают долю в капитале в обмен на чек и трехмесячную поддержку, а их окупаемость зависит от того, смогут ли несколько компаний из каждого набора привлечь масштабное финансирование или выйти из бизнеса. Что они предлагают фаундерам, так это рычаги влияния в различных формах: капитал, знакомства с инвесторами и клиентами, узнаваемость бренда и знания.
Подобно ведущим университетам, лучшие акселераторы привлекают и отбирают лучших основателей. Тем не менее шансы на успех очень малы. Создание компании венчурного уровня, определяющей категорию, невероятно сложно, и здесь огромную роль играют удача и тайминг. Но это не магия. В этом безумии есть своя система, и эта система, утверждает Гоарин, либо вообще не преподается, либо преподается плохо.
Исследования показывают, что знания — это тот рычаг влияния, который имеет наибольшее значение. Сьюзан Коэн, Бенджамин Халлен и Кристофер Бингем, которые годами изучали оригинальные американские акселерационные программы, обнаружили, что там, где акселераторы действительно улучшают показатели компаний, главным драйвером является то, чему эти компании научились внутри них. Но это же и сложнее всего масштабировать.
Гоарин вспоминает один случай из практики: ИИ-стартап на посевной стадии, создавший платформу для производства видео. Его основатели прошли через один из самых избирательных акселераторов в мире. Компания привлекла $4 млн и в течение двенадцати месяцев преодолела отметку в $1,2 млн годового регулярного дохода. Однако отток клиентов (churn) превышал 30 процентов. Решением проблемы посчитали более агрессивные продажи и ускоренную разработку: добавление функций по запросу клиентов, и инвесторы поддержали этот подход, считая выручку главным показателем.
Основатели не осознавали, что три сегмента, которым они продавали продукт (небольшие маркетинговые агентства, независимые видеокреаторы и бутик-продакшн-студии), не составляли единый рынок. Хотя всем им вроде бы требовалось более быстрое и дешевое производство видео, они различались по объемам создаваемого контента, требованиям к его качеству, месту в рабочем процессе и каналам дистрибуции. Продукт пытался охватить все три сегмента и в итоге не подошел ни одному из них. Клиенты уходили быстрее, чем продажи успевали их заменять. Сократив половину команды и попытавшись сменить направление (пивот), они не смогли привлечь промежуточный раунд финансирования и исчерпали свои ресурсы.
Гоарин подключился ближе к концу, когда изменить результат было уже поздно. «Я предполагал, что основатели, прошедшие через такую программу, будут лучше тестировать свои гипотезы и диагностировать проблемы. Я ошибался. Они были такими же ничего не понимающими новичками, как и большинство других, которых я консультирую».
Примерно в то время он начал менторство в Techstars. Именно там он увидел возможность решить эту проблему в масштадируемом виде. Изнутри программы становится понятно, как знания на самом деле доходят до фаундеров и до чего они не доходят никогда.
Программы, которые все же чему-то учат, делают это фрагментарно: эксперт по продукту преподает продукт, руководитель отдела продаж рассказывает о продажах, а человек, привлекший четыре раунда финансирования, помогает с фандрайзингом. От основателей ожидают, что они сами соберут все это воедино в работающую компанию. Большинство терпит неудачу. Если посмотреть со стороны, в этом есть что-то странное. Акселераторы и венчурные фонды тратят колоссальные усилия на отбор, просеивая тысячи кандидатов, чтобы найти тех немногих, в кого стоит вложиться, а затем просто надеются, что те во всем разберутся сами.
Вне зоны обучения остается сам product-market fit — то есть правильная сборка этих фрагментарных элементов, которая в конечном итоге приводит к массовому спросу на то, в чем люди остро нуждаются, и стабильно приносит прибыль. На это есть две причины. Соответствие продукта рынку еще не осознано как самостоятельная дисциплина, поэтому нет устоявшейся базы практик, на основе которой можно было бы преподавать. А модель наставничества привлекает экспертов по конкретным функциям, поэтому PMF, который находится между функциями и над ними, фактически никому не принадлежит. До сих пор.
То, чему Гоарин учит в рамках этих программ, носит сквозной характер, и его цель проста: избежать создания того, что никому не нужно.
«Акселераторы дают фаундерам доступ и финансирование, и это, конечно, важно, — говорит Гоарин. — Но там, где они могут оказать еще большее влияние, — это обучение начинающих предпринимателей действовать так, будто они запускают бизнес во второй раз. Это означает выход за рамки поверхностного материала и разбор механики работы стартапов».
С пользовательским опытом (UX) происходило то же самое. Юзабилити-тестирование, информационная архитектура и дизайн взаимодействия годами практиковались по отдельности, прежде чем индустрия признала их единой дисциплиной и появились роли для специалистов, работающих на стыке всех этих направлений. Именно само название сделало обучение возможным.
Аргументы в пользу преподавания product-market fit как отдельного предмета становятся все весомее. Поскольку технологии стирают различия в создании и реализации продуктов, главным отличительным фактором между компаниями становится здравый смысл и экспертная оценка: стоит ли решать эту проблему? Тот ли это целевой сегмент клиентов? Могу ли я поставлять свое решение повторяемым образом и с прибылью? Пора ли делать пивот? Ни на один из этих вопросов нельзя дать хороший ответ, не зная, на что именно смотреть, и именно на этом сосредоточен Гоарин.
«На ранних этапах имеют значение только три вещи, — утверждает Гоарин. — Скорость обучения, скорость принятия решений, скорость исполнения. Стартап — это прежде всего машина для обучения, и обучение — это то, с чем основатели справляются труднее всего. Создавать продукт сейчас быстро и дешево, поэтому возникает соблазн выкатить что-нибудь на рынок и посмотреть, приживется ли. Но именно так получается продукт в поисках проблемы. Именно так люди оказываются в аду бесконечных пивотов».
Его деятельность расширяется. Он был ведущим ментором в Techstars для наборов весеннего сезона 2025 и 2026 годов, а также судьей в Mentor Magic — программе недели непрерывных менторских и оценочных сессий. Он консультировал два потока gener8tor и был судьей на Venture Showcase университета USC. Он ведет переговоры с другими ведущими программами в США и Европе.
Требования для поступления в топ-акселераторы растут. Джошуа Лу, руководитель Speedrun, сообщил TechCrunch в этом году, что из-за того, что ИИ сделал разработку и тестирование намного быстрее, программа теперь ожидает подтверждения востребованности рынком (market validation) или ранней динамики роста (traction) до приема компании. Это создало новый рынок программ более низкого уровня, чем акселераторы. Лучшие из них сосредоточились на образовании и соответственно инвестируют в это. FoundersBoost, один из лучших преакселераторов в мире, привлек Гоарина для укрепления своей образовательной программы и попросил его обучать последние два потока.
Этот разрыв скоро станет еще более заметным. ИИ ускоряет уже идущую тенденцию, при которой все более мелкие команды, работающие бок о бок с рои агентов, могут работать на уровне гораздо более крупных компаний. Это не снижает ценности понимания того, что именно нужно строить. Напротив, эта ценность концентрируется. Здравый смысл, распознавание паттернов, понимание того, на чем и когда нужно сосредоточиться, уверенность в принятии решений и движении вперед — это всегда было несправедливым преимуществом, но в эпоху ИИ оно становится критически важным.
«Раньше фандрайзинг был чем-то, чего большинство фаундеров не понимало, — говорит Гоарин. — Теперь этому учат в каждой программе. Product-market fit сложнее, но это предмет, и я ожидаю, что вскоре его будут преподавать точно так же».
Бэк и Хегде не смогли назвать различия между работающими акселераторами и теми, которые не работают. Если разгадка кроется в том, чему они учат, то те программы, которые поймут это первыми, окажутся теми, куда действительно стоит подавать заявки.
