Эту историю рассказал руководитель операционного направления на Zapier Outpost Windsor — закрытом мероприятии по приглашениям, которое компания по автоматизации провела с 8 по 10 сентября в Oakley Court, на берегу Темзы неподалёку от Виндзора. Zapier оплатила приглашённым участникам, в том числе мне, перелёты, проживание и питание. Сессии в тот день вели Филип Лакин, директор Zapier по трансформации с помощью ИИ, и Алекс Максвелл, руководитель AI Leaders Lab в Zapier.
Сделайте это частью работы, а не сторонним проектом
Лакин не стал спорить. По его словам, в том случае руководство никогда по-настоящему не поддерживало эту инициативу.
«Если не выделить на это время и не показать, что вы действительно это цените, — то, за что вы платите, что поощряете и на что выделяете время, никогда не воплотится в жизнь», — сказал Лакин.
Сама структура Zapier это подтверждает. Участники её гильдии по трансформации с помощью ИИ работают в своих подразделениях. Но от 30% до 40% их должностных обязанностей приходится на трансформационные проекты, а эту долю компания вычитает из других задач. У этой роли три составляющие: слушать пользователей, создавать решения и преобразовывать поставленную задачу в результаты, которые команда может измерить.
Не работает и попытка размазать задачу тонким слоем. Если сказать всей компании, что ИИ составляет 10% работы каждого, ни у кого не появится причин выделять на это время.
«Когда за что-то отвечают все, не отвечает никто», — сказал Лакин.
Начните с облегчения работы, а не с повышения эффективности
Обычно ИИ рекламируют как инструмент повышения эффективности: экономия времени, сокращение затрат. Но те, кто выполняет эту работу, воспринимают всё иначе. У них либо нет времени на эксперименты, либо они подозревают, что описание собственных рабочих процессов — первый шаг к их замене.
По словам Лакина, лучше всего срабатывает другой подход: облегчение работы — инструмент, который избавляет от самой неприятной её части или «помогает вам выглядеть лучше». В конце дня один из участников сказал, что именно этот вопрос он и задаст коллегам по возвращении. Нужно спросить, что им не нравится в работе, а не как они могли бы сэкономить время.
TNW рассказывал об обеих сторонах этих опасений. Технический директор Meta заявил, что рост производительности благодаря ИИ означает увеличение объёма работы, а не дополнительный отдых. Работники Hyundai проголосовали за забастовку из-за автоматизации. Молодые сотрудники признаются, что испытывают чувство вины, используя ИИ на работе.
Ищите лидеров, наблюдая, а не спрашивая
Один из участников спросил, как определить, в кого стоит вкладываться, если у большинства сотрудников и так больше работы, чем они способны выполнить.
Грейди Сокарас, руководитель отдела продаж Zapier, предложил два пути: сразу нанять такого человека или собрать группу на базовый семинар и понаблюдать за участниками. Zapier проводит 90-минутное занятие, на котором небольшую группу учат создавать свой первый рабочий процесс. Так становится понятно, у кого это получается. Затем этих людей обучают и выделяют на такую работу 30–40% их рабочего времени — или всё время.
Компания опубликовала собственный рассказ о том, как применяла тот же подход, включая хакатоны и внутренних лидеров внедрения. В основе этой идеи лежит предположение, что люди, умеющие создавать решения, лучше видят проблемы, даже если сами никогда не создают их готовую производственную версию.
Рассказывайте о результатах — иначе лишитесь времени
«Результаты не начинают сами себя продвигать внутри компании — особенно в операционной деятельности, — сказал Лакин. — Их нужно продвигать».
Так лидер сохраняет выделенное ему время. Лакин посоветовал участникам вернуться к менеджерам, которые распоряжаются их рабочей нагрузкой, и показать им цифры.
«Знает ли ваш менеджер, что вы изменили этот показатель с такого-то значения на такое-то? Зачем ему тогда отнимать у вас время?» — сказал Лакин.
Определите, на каком уровне возникла проблема
Лакин предложил участникам трёхуровневую диагностику. Начинать нужно снизу: если сотрудники подразделений не передают идеи гильдии по ИИ, проблема заключается в обеспечении необходимыми ресурсами и развитии навыков.
Затем — средний уровень. Если идей поступает много, но ни одна не получает доступа к данным и не выходит за пределы одного подразделения, проблема — во взаимодействии между функциями. Запросы в поддержку есть в каждом подразделении, и кто-то должен объединить их в единую систему, а не создавать десять разных.
Затем нужно посмотреть на верхний уровень. Если оба предыдущих уровня работают, но ничего не меняется, значит, либо мандат сформулирован слишком расплывчато, либо сотрудники ниже генерального директора не преобразуют его в измеримые результаты. Вице-президенты, директора и старшие менеджеры контролируют систему поощрений, а до их собственных показателей мандат редко доходит.
«Через миллион лет»
Один из участников сказал, что его компания «через миллион лет» будет готова создать такую должность, которая связывает операционную деятельность и ИТ. Кевин Форестелл из Zapier возразил. С учётом того, как быстро всё меняется, он предложил вдвое сократить срок, который, по мнению собеседника, потребуется, или хотя бы не считать его окончательным.
Сам участник уже привёл подтверждение этой мысли. Девять месяцев назад, по его словам, его нынешней должности ещё не существовало.
Поверхностное внедрение ИИ продолжает увеличивать разрыв, а инвесторы финансируют обучение, призванное его сократить. Компания Multiverse, специализирующаяся на обучении навыкам работы с ИИ, привлекла 70 млн долларов в мае. Кому-то нужно выделить время, оценивать по результатам его работы и верить ему, когда он их покажет.
Опубликовано 1 октября 2026 - 07:50 Наверх
