Алина Кукарина о том, почему ИИ-трансформация начинается до выбора технологии

Инвестиции в искусственный интеллект стремительно растут: компании внедряют коп-пилотов, агентов и генеративный ИИ во все сферы своей деятельности. Тем не менее бизнес-трансформацию, на которую рассчитывали многие руководители, зачастую бывает трудно разглядеть. В аналитическом исследовании 2026 года отмечается, что почти 40% компаний, отслеживающих сокращение расходов благодаря ИИ, добились экономии менее чем в 10%, в то время как 90% планируют увеличить свои бюджеты. Кроме того, 38% финансовых директоров и 39% генеральных директоров посчитали, что пока еще рано говорить о том, приносит ли ИИ реальную пользу.

Для Алины Кукариной, соосновательницы компании Deeply Human Innovation, эти цифры указывают на более масштабную проблему в сфере управления. Ее опыт в области цифровой трансформации, разработки программного обеспечения и управленческого обучения побудил ее изучить то, как организации принимают решения до того, как в процесс вступает технология. Она отмечает, что естественной реакцией на разочаровывающие результаты становится детальный анализ самой технологии, модели или уровня ее принятия сотрудниками. Однако более глубокая проблема может крыться на более раннем этапе процесса. Организации порой начинают внедрение, четко не определив, что именно они пытаются улучшить.

Эту брешь можно назвать «дефицитом мышления». Компании обычно разрабатывают финансовые планы, графики реализации и технологические дорожки, в то время как структурированному осмыслению, которое связывает все эти элементы воедино, уделяется меньше внимания. Кукарина говорит: «Исходным вопросом часто становится: „Где мы можем применить ИИ?“ Более полезной отправной точкой был бы вопрос: „Что именно мы пытаемся улучшить и зачем?“»

Это различие принципиально, поскольку технология способна ускорить существующий рабочий процесс с поразительной эффективностью. Если же этот процесс содержит ненужные этапы, размытую ответственность, слабые данные или решения, в значительной степени зависящие от человеческой интуиции, автоматизация лишь масштабирует и усилит имеющиеся проблемы. Кукарина указывает на простой принцип. «Оценка процессов должна предшествовать оценке ИИ. Организации должны понимать, как устроена работа, где создается или теряется ценность и в каких моментах человеческое суждение остается незаменимым, прежде чем наделять технологию какой-либо ролью», — утверждает она.

В своем подходе она рассматривает пять взаимосвязанных элементов: Проблема, Люди, Процесс, Технология и Результат. Проблема определяет цель. Люди показывают, кого затрагивает процесс и где важны экспертная оценка, знания и доверие. Тем временем процесс демонстрирует, как работа выполняется в данный момент. Технология помогает выбрать подходящее решение и понять, обеспечит ли ИИ реальную помощь. Результат определяет бизнес-показатели и человеческий фактор, которые руководство рассчитывает улучшить, и его необходимо задавать с самого начала.

Такая последовательность также создает более прочную основу для управленческих решений, в том числе финансовых. Инициативы в области ИИ влекут за собой расходы на программное обеспечение, инфраструктуру, обучение, управление, интеграцию и потенциальные ошибки. При этом их ценность может распространяться на удовлетворенность клиентов, опыт сотрудников, качество обслуживания и операционную эффективность. Кукарина утверждает, что руководителям полезно оценивать эти аспекты в комплексе. Например, ответ, сгенерированный ИИ, может повысить скорость обслуживания, но при этом повлиять на то, как клиент воспринимает компанию, а составленный ИИ план развития сотрудника может отразиться на уровне доверия и мотивации.

Метрики успеха требуют такого же пристального внимания, как и планы внедрения. Количество лицензий, число пользователей и объем потребляемых токенов отражают лишь активность и затраты, в то время как для оценки реального влияния на бизнес требуется более широкая перспектива. Кукарина приводит в пример такие показатели, как сэкономленное время, удержание персонала, удовлетворенность сотрудников, репутация и качество взаимодействия с клиентами, — именно они могут показать, приносит ли технология реальную пользу.

Исследования в области ИИ-трансформации подтверждают важность такого комплексного подхода. Около 70% потенциальной пользы от ИИ сосредоточено в ключевых функциях, таких как продажи, маркетинг, производство, цепочки поставок и ценообразование, — то есть в сферах, где перепроектирование рабочих процессов может иметь масштабные последствия. Другое исследование показало, что среди 25 изученных организационных характеристик именно реорганизация рабочих процессов имела самую сильную корреляцию с влиянием на операционную прибыль (EBIT).

Таким образом, люди становятся частью уравнения внедрения с самого начала. Работа Кукариной в Deeply Human Innovation включает в себя стратегический консалтинг, аналитические исследования, инновационные программы и развитие экосистем, призванных связать технологические амбиции с потребностями людей и организации. Ее опыт показывает, что реакция сотрудников может служить ценным источником операционной информации. Сопротивление нововведениям может свидетельствовать о накопившейся усталости от перемен, нечетком распределении обязанностей, недостаточной подготовке или практических проблемах, которые были упущены при планировании на высшем уровне.

Эта точка зрения также лежит в основе ее концепции «Компас благополучия» (Well-Being Compass), которая строится на четырех принципах: упреждающее мышление, целенаправленные решения, антропоцентричный дизайн и адаптивность. Эта структура побуждает лидеров просчитывать сценарии, при которых модели, рынки, правила регулирования, ожидания сотрудников или условия ведения бизнеса меняются. Она также призывает подвергать сомнению такие допущения, как всеобщая готовность данных или уверенность в том, что каждая новая возможность ИИ обязательно должна быть где-то применена в компании.

Ее философия простирается далеко за рамки внедрения ИИ. Миссия Deeply Human Innovation заключается в том, чтобы внедрить антропоцентричное мышление в инструменты, команды и системы, формирующие цифровой мир. Такой подход помещает организационные решения в более широкий социальный контекст, где выбор бизнеса способен повлиять на сотрудников, клиентов, общество и будущие поколения.

«Качество наших инструментов имеет значение, но не менее важно и качество того мира, который эти инструменты помогают нам создать», — отмечает Кукарина. Для руководителей это расширяет дискуссию об искусственном интеллекте от простого развертывания систем до уровня ответственности. Стратегическое преимущество может заключаться в выработке дисциплины, позволяющей решать, где именно нужен интеллект, как в этом участвуют люди и какие результаты заслуживают инвестиций.

По сути, технология способна ускорить исполнение, но стратегическое суждение остается прерогативой человека. По мнению Кукариной, это суждение начинается еще до внедрения — с тех вопросов, которые лидеры решают задать себе и другим.