Краткая суть
Вовлеченность сотрудников в 2025 году упала до пятилетнего минимума в 20%, что обходится мировой экономике в 10 триллионов долларов. Джули Тилман, соучредитель компании GroupTogether, утверждает, что официальные программы поощрения упускают из виду самый ценный источник благодарности — коллег, которые видят приложенные усилия изнутри. Она выступает за внедрение небольших повторяющихся ритуалов, таких как общие открытки, в повседневную работу, чтобы сделать связи заметными в распределенных командах. Она убеждена, что организации, которые смогут успешно пройти через трансформацию, вызванную ИИ, будут инвестировать в человеческие отношения наравне с эффективностью.
Отчет Gallup о состоянии дел на мировом рынке труда показывает, что вовлеченность сотрудников в 2025 году снизилась до 20% — это минимальный показатель с 2020 года, причем потеря вовлеченности обходится мировой экономике примерно в 10 триллионов долларов ежегодно. Исследования также показывают, что уровень вовлеченности тесно связан с тем, как сотрудники воспринимают свои отношения на рабочем месте. Исследования компании Gallup выявили, что высоко вовлеченные команды достигают на 23% более высокой прибыльности, на 14% более высокой производительности в производственной сфере, а также демонстрируют значительно меньший уровень прогулов и текучести кадров по сравнению с менее вовлеченными коллективами.
Поскольку гибридный и удаленный формат работы прочно закрепился в современных организациях, в восприятии сотрудниками рабочих связей произошел структурный сдвиг. То, что раньше формировалось благодаря физической близости, теперь опосредовано экранами и запланированными взаимодействиями. Джули Тилман, соучредитель GroupTogether, утверждает, что в этом процессе было утрачено что-то фундаментальное.
«Думаю, мы потеряли спонтанные моменты: разговоры через стол об общей проблеме, беседы у кулера о сериале, который вы оба смотрите, торт в комнате отдыха по случаю чьего-то дня рождения и спонтанные посиделки с коллегами без какого-либо повода,» — говорит Тилман. «Именно эти взаимодействия превращают людей, с которыми вы работаете, в коллег, находиться рядом с которыми вам приятно.»
Исследования показывают, что по мере роста объемов цифровых коммуникаций сотрудники не обязательно начинают чувствовать себя более связанными друг с другом. Хотя онлайн-взаимодействия заменили многие очные контакты, они зачастую обеспечивают более низкий уровень вовлеченности, удовлетворенности и социального взаимодействия.
В ответ на это многие организации стали инвестировать в официальные программы признания заслуг, которые обычно инициируются руководствoм или привязаны к структурированным бонусам. Тилман считает, что подобные подходы часто упускают из виду самый значимый источник признательности.
«Все сводится к тому, чтобы быть настоящей командой,» — поясняет она. «Ваш руководитель или компания не находятся с вами в одном окопе каждый день, не решают проблемы вместе с вами, не обсуждают все нюансы и не слушают, когда вам тяжело. Ваши коллеги видят своими глазами те усилия, которые вы прикладываете, и ту страсть, с которой вы подходите к работе.»
Такая близость придает признанию со стороны коллег уровень подлинности, который формальным системам воспроизвести трудно. «Когда вас отмечают коллеги — когда звучит благодарность, поздравление и доброе слово, это значит гораздо больше, потому что вы знаете: они действительно понимают, каких усилий вам стоил этот результат,» — говорит она. «Хорошо выполненная работа, отмеченная менеджером, по-прежнему имеет вес, но иногда это может восприниматься транзакционно, как галочка в чек-листе. Признание от коллеги никогда так не воспринимается.»
Исследования все убедительнее показывают, что признание заслуг является критически важным фактором вовлеченности сотрудников. Исследование 2025 года, в котором анализировались данные 25 285 сотрудников, выявило значительную положительную связь между признанием и вовлеченностью, причем сама вовлеченность напрямую связана с более высоким уровнем удовлетворенности работой. Полученные результаты подкрепляют мысль о том, что ощущение собственной ценности играет центральную роль в том, как сотрудники воспринимают свое рабочее место. И тем не менее во многих компаниях благодарность по-прежнему выражается редко и носит сугубо формальный характер.
Тилман выступает за то, чтобы вплетать признание в саму ткань повседневной работы посредством небольших, повторяющихся ритуалов. Моменты, когда команды отмечают дни рождения, годовщины работы, проводы коллег, бэби-шауэры и выходы на пенсию, могут стать устойчивыми сигналами принадлежности к коллективу, если они разделяются всеми участниками. По ее словам, коллективные открытки предоставляют простой инструмент, позволяющий сделать такие моменты заметными и инклюзивными для распределенных команд.
«Культура не создается с помощью разовых инициатив,» — отмечает Тилман. «Она вырастает из небольших, повторяющихся действий, благодаря которым люди чувствуют, что их замечают изо дня в день.»
Ее взгляд сформирован на основе личного опыта. Управляя GroupTogether в командах, расположенных в Сиднее и Остине, она долгое время работала в условиях, когда коллеги редко видятся лично. «Работа с людьми, которых вы редко видите вживую, была нашей нормой на протяжении многих лет,» — говорит она. «Что меняется сейчас, так это то, что подобное становится нормой для всех остальных.»
В этом контексте она наблюдает эмоциональный эффект от признания коллег в масштабах всей компании. «С личной точки зрения для меня было огромной честью наблюдать, как люди празднуют успехи друг друга,» — отмечает она. «То, что говорят коллеги, действительно имеет значение. Никакого пиара — это способно довести людей до слез. За последний год на нашей платформе было написано более 17 000 благодарственных записок. Это показывает, сколько признательности порой остается невысказанной, пока какой-то момент не подтолкнет к этому.»
Заглядывая в будущее, Тилман полагает, что организации вступают в период трансформации, обусловленный искусственным интеллектом и меняющимися обитателями рынка труда и их ожиданиями. Хотя многие компании продолжают выжидать, она видит четкое разделение между теми, кто ставит во главу угла исключительно эффективность, и теми, кто инвестирует в человеческие связи.
«Мы находимся в эпицентре революции искусственного интеллекта, и большинство компаний все еще ждут, к чему это приведет,» — говорит она. «Лучшие организации поступят иначе: они используют этот сдвиг, чтобы построить коллективы, которые опираются на здравый смысл, креативность и сотрудничество ради роста.»
В такой среде связи превращаются в стратегическое преимущество. «Взаимосвязь будет иметь первостепенное значение, наряду с умением осмысленно отмечать победы, замечать тяжелые недели и праздновать мелочи — независимо от того, откуда человек выходит в систему,» — поясняет Тилман. «Это та часть работы, которую никогда не выполнит за вас никакой алгоритм.»
В конечном счете Тилман возвращается к принципу, который лежит в основе корпоративной культуры. «Культура не начинается с глобальных вещей,» — отмечает она. «Она начинается в тот момент, когда замечают мелочи. Речь идет о том, чтобы вернуть смысл в признание, отказавшись от безликих баллов и очков.»
На рабочем месте, все более определяемом расстоянием и цифровыми взаимодействиями, этот сдвиг может решить, какие именно организации смогут построить культуру, которая будет не просто продуктивной, но и по-настоящему человечной. Как выразилась Тилман: «Да здравствуют праздники — большие и маленькие!»
Опубликовано 12 августа 2026 - 08:13 Наверх
