Весьма вероятно, что они принимают это решение, даже не представляя, что стратегия компании говорит именно по этому вопросу.
Исследование, в котором приняли участие 180 руководителей, отвечающих за стратегию и операционную деятельность компаний с численностью от 50 до 200 сотрудников, провела компания OKRs Tool. При этом в выборку не вошёл ни один её клиент. Выяснилось, что 86% руководителей считают: большинство сотрудников не могут назвать главные приоритеты компании. Не обобщить их. Не связать со своей работой. Именно назвать.
Лишь 7% заявили, что большая часть работы в их организации связана с обозначенными приоритетами, а 83% не получают автоматических сигналов, когда их работа начинает отклоняться от плана.
Стратегия существует. Организация занимается чем-то другим.
Дело не в проблеме коммуникации
Столкнувшись с такими данными, обычно хочется назвать это провалом коммуникации. Руководство недостаточно чётко донесло стратегию до сотрудников. Общее собрание не запомнилось. Внутреннюю рассылку никто не прочитал.
И тогда решение сводится к усилению коммуникации: более качественным слайдам, более частым общим собраниям, более ясным посланиям от руководства. Ничего из этого не работает, потому что проблема никогда не заключалась в коммуникации. Она — в инфраструктуре.
Стратегия, которая существует только в презентации, — это трансляция, а не система. Она доходит до тех, кто был в зале, а уже через несколько недель остальные о ней забывают.
Тем временем решения, от которых на самом деле зависит реализация стратегии — какие функции разрабатывать, каким клиентам отдавать приоритет, кого нанимать в этом квартале, — принимаются с помощью инструментов и в ходе обсуждений, никак не связанных со стратегическим документом.
Организация воспринимает эту трансляцию, кивает и возвращается к тому, что уже было в календаре.
Эффективность исполнения — не свойство корпоративной культуры, а свойство структуры. Компании, которые хорошо реализуют стратегию, создали системы, благодаря которым она остаётся на виду там, где действительно принимаются решения. А компании, у которых это не получается, допустили структурную ошибку и годами называли её проблемой культуры.
О пробеле в подотчётности никто не говорит
Исследование выявило проблему серьёзнее, чем незнание приоритетов. 60% руководителей заявили, что если приоритет оказывается под угрозой срыва, ситуацию так и не удаётся окончательно разрешить. По словам 39%, приоритеты, которые не удаётся выполнить, просто исчезают: никаких решений, эскалации или признания проблемы.
Сначала их перестают обсуждать, затем — отслеживать, а в конце концов они перестают быть чьей-либо ответственностью.
Дело было не в недостатке амбиций. Стратегия была настоящей, и намерение её реализовать — искренним. Не хватает механизма, который делает отклонение от плана заметным, пока его ещё можно исправить, а не спустя несколько недель на разборе, когда квартал уже подходит к концу.
Периодичность обзоров, принятая в большинстве организаций, — раз в месяц в лучшем случае и раз в квартал по всему, что касается стратегии, — слишком низкая, чтобы заметить отклонение до того, как оно усугубится. К моменту, когда проблема с приоритетом всплывает на совещании руководства, отставание часто длится уже несколько недель.
В исследовании 21% руководителей ответили, что обычно проходит месяц или больше, прежде чем они узнают, что приоритет не выполняется. Решение вмешаться уже превращается в решение наверстать упущенное, а это гораздо сложнее, чем скорректировать курс.
ИИ сначала усугубляет проблему, а уже потом помогает её решить
Прямо сейчас в организациях набирает обороты использование ИИ при разработке стратегии. Стратегические документы составляют с помощью ИИ. Системы постановки целей генерируют по запросам. Языковые модели помогают на планёрках и выдают структурированные результаты быстрее, чем это смог бы сделать любой фасилитатор.
Почти ничто из этого не затрагивает структурную проблему. Стратегия, созданная ИИ, но неизвестная сотрудникам, ничем не лучше написанной человеком, о которой никто не знает. Планёрка с участием ИИ, по итогам которой появляются цели, за которыми никто не следит, — это не прогресс.
Скорость создания стратегии никогда не была ограничивающим фактором. Им была система, связывающая стратегию с повседневной работой.
У ИИ действительно есть важная роль, но она связана с мониторингом: отслеживать выполнение целей в течение квартала, заранее замечать отклонения и выявлять несоответствия, прежде чем они станут незаметны. Организации почти никогда не направляют ИИ на эти задачи.
Они используют его на этапе разработки, где проблема невелика, и оставляют этап исполнения, на котором проблема наносит ущерб, таким же сломанным, каким он был и раньше.
Как выглядит работающая система
17% организаций из исследования, которые всё-таки получают автоматические сигналы об отклонении от плана, не делают ничего необычного. По моему опыту, в таких организациях используют процесс управления целями, которому присущи три особенности, обычно отсутствующие у остальных.
Во-первых, цели ставят на каждом уровне — компании, команды и отдельного сотрудника — и явно связывают их между собой. Так связь между квартальной целью команды и приоритетом компании заложена в систему, а не подразумевается.
Во-вторых, прогресс отслеживают непрерывно, а не восстанавливают картину задним числом во время обзора. Разница между этими подходами огромна. Если ответственный за цель сотрудник обновляет её статус каждую неделю, вы получаете актуальную и честную картину. Если же статус восстанавливают на итоговом обзоре квартала, вы получаете рациональное объяснение того, что уже произошло.
Это не одно и то же, и когда их считают взаимозаменяемыми, руководящие команды оказываются застигнуты врасплох собственными показателями.
В-третьих, отклонение от цели всегда влечёт за собой ответные меры: пересмотр цели, эскалацию проблемы или перераспределение ресурсов. 39% случаев, когда невыполненные цели бесследно исчезают, объясняются тем, что в большинстве компаний нет чёткого правила на случай, если статус цели становится красным. В организациях, где отклонения случаются редко, такие правила есть — и их соблюдают.
На какую структурную ставку стоит сделать
Более совершенный ИИ, более эффективная коммуникация или более сильное руководство не решат проблему исполнения стратегии. Её решат организации, которые начнут рассматривать исполнение как вопрос инфраструктуры и создадут для него необходимые условия.
На практике это означает три вещи. Программное обеспечение для управления целями, которое помогает держать приоритеты на виду в инструментах, которыми сотрудники уже пользуются каждый день. Еженедельный цикл обзоров, позволяющий замечать отклонения до того, как они усугубятся.
И однозначные правила распределения ответственности: у каждой цели есть конкретный ответственный, а подотчётность чётко определена на случай, если что-то пойдёт не так.
61% компаний из исследования управляют стратегией с помощью таблиц, документов, универсальных инструментов для управления проектами или вообще без единой централизованной системы. Компании, с которыми они конкурируют и которые создали инфраструктуру исполнения стратегии, выявляют несоответствия на четвёртой неделе, а не на двенадцатой.
Это преимущество накапливается и проявляется в каждом квартале и каждом году, пока разрыв остаётся открытым.
Проблема никогда не заключалась в стратегии. И никогда не заключается.
Стивен Макдональд — основатель OKRs Tool, программы для постановки целей в растущих компаниях.
Опубликовано 12 октября 2026 - 03:38 Наверх
