Почему стратегия выхода на рынок (GTM) перестала работать
Старая стратегия SaaS GTM становится слишком дорогой и незаметной. Три стартапа перестали оптимизировать ее и начали создавать то, что действительно нужно покупателям.
Стратегия выхода на рынок (go-to-market) перестала работать не потому, что была неверной. Она перестала работать потому, что была верной, а затем все начали применять ее одновременно.
Каждая SaaS-компания сегодня использует ту или иную версию одного и того же алгоритма. Оптимизируйте каждый клик, проводите A/B-тестирование каждой темы письма, прячьте свои лучшие идеи за формой, которую заполнят 4 000 человек, а прочитают, возможно, 12, и называйте это стратегией. Это имело смысл, когда меньше компаний занимались подобным. Но в последнее время доходность падает, и большинство команд просто стараются оптимизировать процессы еще сильнее.
Уровень ответа на холодные рассылки стремительно падает. Тепловые карты сайтов остыли. А те демоверсии, на оттачивание которых вы потратили месяцы? Покупатели отсиживают их, а затем все равно выбирают конкурента. Или, что еще хуже, вообще ничего не выбирают.
Покупатели понимают, когда им пытаются что-то продать. Они знают эту стратегию, потому что ее используют все, и они тихо научились ее игнорировать. Поскольку ИИ берет на себя все большую часть их первичных исследований, многие из них даже не заходят на ваш сайт, чтобы начать этот процесс.
Исследование, опубликованное в Журнале рисков и финансового менеджмента (Journal of Risk and Financial Management), показало, что от 80% до 95% успеха стартапа зависит от его маркетинга. Это значит, что ошибки в данной сфере губят компанию.
Но вот что я постоянно наблюдаю среди основателей, с которыми работаю: стартапы, которые действительно растут прямо сейчас, — это не те, кто усерднее оптимизировал старую стратегию. Это те, кто полностью прекратил ее использовать и создал нечто, с чем покупатели искренне захотели взаимодействовать.
Дистрибуция состоялась сама собой, потому что ее никто не форсировал.
Три компании наглядно демонстрируют, как это выглядит, поскольку у них хватило смелости задать другой вопрос.
Никто не хочет сидеть на вашей презентации
Покупатель заходит на ваш сайт, кликает по страницам и кажется достаточно заинтересованным, чтобы забронировать демоверсию. Ваша команда ликует. Затем потенциальный клиент тратит от 30 до 60 минут на то, чтобы вы ему что-то рассказывали, наблюдая, как кто-то другой управляет продуктом, который он должен оценивать. К концу недели он посмотрел еще две демоверсии от конкурентов. Все сливается в единую массу.
Варун Ананд (Varun Anand), соучредитель платформы для обогащения данных Clay, решил, что это пустая трата времени для всех.
Ананд отслеживал жалобы на обогащение данных в онлайн-сообществах. Вместо того чтобы запускать ретаргетинговую кампанию или создавать цепочки исходящих писем, он отправился туда, где эта боль уже существовала, и пригласил людей попробовать Clay самостоятельно. Последующие демоверсии на самом деле были совсем не демоверсиями. Потенциальные клиенты заходили в систему, делились экранами и начинали решать свои реальные задачи, пока команда Clay в реальном времени делала пометки поверх изображения в Zoom. Никаких презентаций со слайдами. Никаких постановочных обходов по шагам. Только: вот инструмент, решайте свою проблему, а мы подскажем, если вы застрянете.
«Моя цель — поразить их воображение, — сказал Ананд. — Сможете ли вы за 30 минут полностью решить чужую проблему так, чтобы человек сделал это сам? Я думаю, это планка, которую большинство программных компаний не в состоянии преодолеть».
Обратная демоверсия делала две вещи одновременно. Клиенты не просто понимали Clay. Они учились им пользоваться. А отделу продаж больше не нужны были многочисленные повторные звонки, потому что потенциальный клиент уже проделал всю работу во время самой демонстрации. Раньше на закрытие сделки мог уйти целый ряд звонков. Теперь они добивались результата практически без дополнительных питчей или вовсе без них.
Это принципиально иной уровень отношений. Продукт сам становился презентацией, а презентация — началом работы. Покупатели уходили со звонка, точно зная, решает ли Clay их проблему или нет. Никакой двусмысленности. Никаких «давайте я подумаю и вернусь к вам».
Пятьдесят часов брейншторминга, 100 миллионов просмотров
Clay доказал, что продукт может быть собственным маркетингом. Ramp, платформа для управления расходами и бухгалтерского учета, доказала нечто смежное: зрелище может быть самостоятельной кампанией.
Вы, наверное, слышали фразу «стать вирусным», которую бросают во время маркетинговых брейнштормингов. (Если да, то мне жаль.) Но то, что на самом деле сделало Ramp, было гораздо более продуманным. Они посадили актера Брайана Баумгартнера (Brian Baumgartner), наиболее известного по роли Кевина в американской версии сериала «Офис», в стеклянный куб в Нью-Йорке. Баумгартнер сидел за столом в окружении стопок чеков, вручную обрабатывая цифры на глазах у проходящей толпы в роли финансового директора Ramp. Все это транслировалось в прямом эфире.
Счетчик в реальном времени отслеживал, сколько чеков обработал Баумгартнер, а сколько одновременно с ним — Ramp. Этот контраст и был сутью задумки.
Затем вмешалась удача. Энди Бакли (Andy Buckley), сыгравший финансового директора Dunder Mifflin Дэвида Уоллеса в том же сериале, появился на площадке перформанса. Команда Ramp сняла с Бакли дополнительный контент, который стал вирусным в TikTok. Такое действительно нельзя спланировать. Но вы можете создать условия, при которых это станет возможным.
Впрочем, все остальное не было случайностью. Кендалл Хоуп Таккер (Kendall Hope Tucker), руководитель отдела творческих экспериментов в Ramp, связалась с Роханом Кумаром (Rohan Kumar), руководителем отдела социальных сетей MrBeast, через холодную рассылку. Эти отношения переросли в регулярные сессии мозгового штурма о том, что действительно заставляет контент распространяться. Итоговый результат: более 50 часов брейншторминга и восемь часов прямых трансляций, которые собрали более 100 миллионов просмотров на платформах социальных сетей.
Этот трюк сработал, потому что он не пытался казаться тем, чем не является. Он был искренне развлекательным, специфичным именно для того, чем занимается Ramp, и давал людям то, чем стоило поделиться. Последняя часть — это то, что большинство маркетинговых команд полностью упускают из виду.
Инфлюенсер-маркетинг, который не выглядел таковым
Clay сделала продукт презентацией. Ramp превратила зрелище в кампанию. Gamma, ИИ-конструктор сайтов и презентаций, нашла третий путь: сделать чужие сообщества своим каналом.
Работа с инфлюенсерами — привычный инструмент, и у него та же проблема банальности, что и у всего остального. Огромная база подписчиков. Заученные тексты. Теги #реклама и #партнерство, мимо которых покупатели научились прокручивать ленту. Соучредитель Грант Ли (Grant Lee) наблюдал за тем, как у Gamma сокращается финансовая подушка, в то время как число регистраций не дотягивало до нужных команде показателей. Крупные партнерские отношения с лидерами мнений не были реалистичным вариантом. (И, честно говоря, они бы вряд ли изменили ситуацию к лучшему.)
Поэтому Ли пошел по меньшему пути. Гораздо меньшему. Gamma начала сотрудничать с микроинфлюенсерами — авторами с аудиторией от 10 000 до 100 000 человек, у которых были тесные, вовлеченные сообщества, которые им действительно доверяли. Данные подтверждают этот шаг: согласно исследованию Digital Applied, микроинфлюенсеры обеспечивают более чем в три раза большую вовлеченность, чем макроинфлюенсеры, при затратах примерно в 60% от их стоимости.
Но цифры — это лишь половина дела. Настоящим отличием стали отношения. Команда Ли вводила инфлюенсеров в курс дела точно так же, как они принимали на работу нового сотрудника. Они инвестировали в понимание продукта создателями контента и давали им возможность говорить о Gamma собственным голосом. Ли описал это скорее как учителя, делящегося любимым продуктом с другими учителями во время летних каникул, чем как платную рекомендацию. Именно такой сигнал действительно пробивает баннерную слепоту.
Результаты это подтвердили. Gamma зафиксировала более 50 000 регистраций за один день, а сейчас у нее более 50 миллионов пользователей. Более половины новых подписчиков компании приходят по рекомендации из уст в уста. Они не сидели сложа руки в ожидании сарафанного радио. Они спроектировали его с помощью партнерств, которые казались органичными, потому что во многом они таковыми и являлись.
Все усвоили старую стратегию. Включая покупателей.
Эти три компании поступили совершенно по-разному, но они следовали одной и той же логике. Clay заменила презентацию продуктом. Ramp превратила кампанию в то, за чем людям действительно хотелось наблюдать. Gamma поняла, что самая эффективная рекомендация — это та, которая вовсе не выглядит как рекомендация.
В каждом случае дистрибуция происходила потому, что распространяемый продукт действительно стоил чьего-то времени. В этом и заключается сдвиг. Изменился исходный вопрос.
Соблазн, особенно если вы находитесь на ранней стадии и ощущаете давление, заключается в том, чтобы вернуться к стратегии, которая работала для предыдущего поколения SaaS-компаний. (И, честно говоря, части ее по-прежнему представляют ценность.) Но основатели, за которыми я слежу пристальнее всего, не вливают бюджеты в оптимизацию воронки, которую покупатели уже тихо научились игнорировать. Они спрашивают себя, что они могут построить, создать или сделать доступным, что действительно стоило бы чьего-то времени.
Clay, Ramp и Gamma — это три из шести AI-нативных компаний, которые HubSpot for Startups описала именно в контексте этого вопроса. Остальные три истории стоит почитать в дополнение к этой.
Это гораздо более сложный вопрос, чем «как нам оптимизировать показатели открытий писем». Но он правильный.
HubSpot for Startups работает с основателями на ранних этапах, которые выстраивают свою первую реальную стратегию выхода на рынок. Если вы находитесь на этапе от предпосевной стадии до раунда А и пытаетесь понять, что именно сейчас заставляет воронку продаж двигаться (а не то, что работало в 2021 году), — эта программа для вас.
Вы можете ознакомиться с ней здесь.
