Лучшие идеи для стартапов могут скрываться в данных об отказе в продажах

Основатели спрашивают клиентов, чего они хотят. Отделы продаж слышат, за что клиенты платить не будут.

Первый ответ полезен. Второй может содержать гораздо больше информации.

Интервью с клиентом может выявить разочарования, предпочтения и предполагаемое поведение в будущем. Реальный процесс продаж привносит то, чего интервью часто лишены: последствия.

Существует бюджет. Существуют конкурирующие приоритеты. Существует нагрузка на внедрение. Существуют проверки безопасности, политические риски, требования закупщиков, существующие контракты и люди, чья карьера может зависеть от принятого решения.

Когда квалифицированный покупатель отвечает отказом, затягивает покупку или доходит до конца процесса без каких-либо действий, этот ответ содержит доказательства практических границ рынка.

Большая часть этих доказательств просто выбрасывается большинством компаний. Возможность отмечается как упущенная. Продавец выбирает в выпадающем списке «бюджет», «сроки», «конкурент» или «нет решения». Прогноз выручки обновляется, и команда движется дальше.

Повторяющийся отказ — это не просто запись о недополученной выручке. Это может быть карта проблем, которые существующий рынок не смог решить.

Кладбище воронки продаж хранит рыночную информацию

Исследование, основанное на более чем 2,5 миллионах записанных разговоров о продажах, показало, что от 40% до 60% сделок заканчиваются решением об отмене, даже когда покупатели выражали намерение совершить покупку.

Это означает, что значительная доля возможностей для продаж упускается не из-за явно превосходящего конкурента. Они упускаются из-за бездействия.

Бездействие часто рассматривается как отсутствие информации. На самом деле оно может содержать несколько разных сигналов.

Возможно, проблема реальна, но недостаточна болезненна, чтобы преодолеть риски внедрения. Возможно, покупатель хочет получить результат, но продукт требует слишком серьезных организационных изменений. Возможно, решение продается не тому лицу, которое распоряжается бюджетом. Возможно, продукт решает одну часть рабочего процесса, создавая при этом новую работу в другом месте.

Возможно, клиент уже использует ручной обходной путь, который неэффективен, но более безопасен с политической точки зрения. Или, возможно, рынку требуется та же функциональность, упакованная как сервис, интеграция, инфраструктурный уровень или совершенно другой продукт.

Утраченная сделка не говорит о том, какое объяснение является правильным. Но сотни или тысячи похожих утраченных сделок могут выявить закономерность, заслуживающую изучения.

От анализа выигранных и проигранных сделок к аналитике отказов

Традиционный анализ побед и поражений задает вопрос: почему мы выиграли или проиграли эту сделку и как мы можем улучшить текущее предложение? Это важный вопрос.

Но есть и более масштабный вопрос: не указывают ли повторяющиеся причины проигрышей на продукт, бизнес-модель, категорию или компанию, которой пока еще не существует?

Процесс поиска ответа на этот вопрос я называю аналитикой отказов (rejection intelligence).

Аналитика отказов — это структурированный анализ необработанного языка, ограничений, обходных путей и барьеров для принятия решений, обнаруженных в потерянных, застрявших и отклоненных возможностях продаж. Ее цель — не просто повысить коэффициент закрытия сделок по текущему продукту. Ее цель — генерировать новые рыночные гипотезы.

В Belkins мы работали в рамках более чем 1000 клиентских проектов и в более чем 50 отраслях. Это создает уникальную точку наблюдения. Мы слышим, как компании описывают свои проблемы роста, что они уже пытались сделать, почему существующие решения разочаровали их и что мешает им выбрать другого поставщика.

Самая бесполезная сводка этой информации — это часто причина утери лида в CRM.

«Слишком дорого» может означать, что покупатель не считает проблему срочной. «Неподходящее время» может означать, что внутри компании ни у кого нет ответственности за проект. «Отсутствие функции» может означать, что продукт не вписывается в реальный рабочий процесс клиента. «Уже есть вендор» может означать, что стоимость перехода выше предлагаемой ценности.

Метка фиксирует возражение. Базовый разговор раскрывает ограничение.

Потенциальные клиенты редко описывают продукт, который вам следует создать

Клиенты обычно хорошо описывают трение (неудобства). Они менее надежны в проектировании наилучшего решения.

Именно поэтому цель состоит не в том, чтобы создать каждую функцию, которую просит потенциальный клиент. Это приводит к раздутым продуктам, собранным из несвязанных возражений по продажам.

Цель состоит в том, чтобы выявить ограничения, которые появляются снова и снова, причиняют существенную боль и заставляют клиентов тратить время, деньги или политический капитал на обходные пути.

Folderly появилась в результате такого рода повторяющихся операционных трудностей. В 2019 году компания Belkins изначально разработала Folderly для внутреннего использования после того, как проблемы с доставляемостью писем начали влиять на аутрич. Клиенты также неоднократно беспокоились о том, что сообщения не доходят до папки «Входящие», что превратило доставляемость из технической неприятности в бизнес-ограничение.

Folderly была создана не путем обращения к ИИ-модели для кластеризации тысяч потерянных сделок. Но она демонстрирует тот же механизм. Проблема возникала слишком часто и слишком прямо влияла на основной результат клиента, чтобы оставаться чьей-то чужой проблемой.

Рынок не обязательно говорил: «Пожалуйста, создайте платформу для доставляемости». Он говорил: «Мы не можем достичь результата, за который платим, если эта проблема не будет решена стабильно».

Ценные продукты часто появляются сначала не в виде полностью сформированных запросов на продукт, а в виде повторяющихся препятствий, которые клиенты не могут устранить.

ИИ делает скрытые закономерности более заметными

До недавнего времени извлечение этих закономерностей обходилось дорого. Полезная информация разбросана по заметкам о продажах, расшифровкам звонков, электронной почте, интервью об упущенной выгоде, коммерческим предложениям, обсуждениям с отделами закупок, тикетам поддержки и беседам с менеджерами по работе с клиентами.

Категории CRM сжимают эту сложность до нескольких удобных меток. ИИ может помочь обработать исходный материал в гораздо больших масштабах.

Система может группировать семантически связанные возражения, сравнивать закономерности в разных отраслях, выявлять вновь возникающий лексикон, разделять возражения по ролям покупателей и отслеживать, как причины отказов меняются с течением времени.

Например, «безопасность не одобрит это», «мы не можем раскрывать клиентские архивы» и «юристы отклонили обработку внешних данных» могут указывать на одно и то же базовое ограничение, даже если используются разные слова.

Но кластер, созданный искусственным интеллектом, не автоматически является рыночной возможностью. Большие языковые модели очень хорошо умеют создавать упорядоченные объяснения из неструктурированной информации. Они также могут делать слабые закономерности более логичными, чем они есть на самом деле.

Поэтому результат следует рассматривать как гипотезу, а не как окончательный вердикт.

Шесть тестов для проверки подлинности венчурного сигнала

1. Повторяемость

Появляется ли одно и то же базовое ограничение во многих квалифицированных возможностях, или идея основана на горстке шумных потенциальных клиентов? Сама по себе частота не доказывает спрос, но проблема, которая неоднократно блокирует покупки, заслуживает внимания.

2. Интенсивность

Является ли проблема незначительным неудобством или она мешает клиенту достичь важного результата? Самые сильные возможности обычно связаны с выручкой, рисками, соответствием требованиям (комплаенс), стоимостью, скоростью или организационным авторитетом.

3. Существующий обходной путь

Что клиент делает сегодня? Электронная таблица, внутренний сотрудник, набор несвязанных инструментов, процесс ручной проверки, консультант или неформальный обходной путь являются доказательством того, что проблема уже требует ресурсов. Чем больше усилий клиенты вкладывают в компенсацию проблемы, тем надежнее становится возможность.

4. Рекуррентность по сегментам

Появляется ли та же базовая задача в нескольких отраслях или при разных размерах компаний? Повторяющаяся проблема в нескольких сегментах может поддерживать более крупную категорию. Проблема, изолированная в одном узком сегменте, все равно может поддерживать ценный вертикальный продукт, но компания должна быть спроектирована соответствующим образом.

5. Время и триггер

Почему проблема стала срочной именно сейчас? Регуляторные изменения, новые технологии, рост стоимости рабочей силы, политика платформ, требования безопасности или сдвиги в поведении клиентов могут превратить старое неудобство в новый рынок.

6. Право на победу

Обладает ли ваша компания несправедливым преимуществом в решении проблемы? Это преимущество может заключаться в дистрибуции, доступе к клиентам, знаниях предметной области, данных о проприетарных рабочих процессах, доверии к бренду, существующей инфраструктуре или возможности тестирования продукта внутри действующего сервисного бизнеса.

Хорошая проблема не обязательно автоматически является хорошим стартапом для вас.

Тестируйте приверженность, а не энтузиазм

Окончательной проверкой не может быть очередной опрос с вопросом, нравится ли людям эта идея. Покупатели часто выражают энтузиазм по поводу продуктов, которые они никогда не внедрят и не купят.

Тест должен требовать определенной формы обязательств. Это может быть платный пилотный проект, депозит, доступ к операционным данным, интеграция, партнерство по дизайну, время внутренних заинтересованных сторон или разрешение заменить часть существующего рабочего процесса вручную.

Цель состоит не в том, чтобы доказать, что людям интересна эта идея. Цель состоит в том, чтобы доказать, что проблема достаточно важна для того, чтобы они изменили свое поведение.

В этом заключается недооцененное преимущество сервисных предприятий. Агентство или консалтинговая компания уже работают внутри реальных рабочих процессов клиентов. Она может протестировать потенциальный продукт вручную, посмотреть, где он дает сбой, и оценить, готовы ли клиенты платить за результат, прежде чем ввязываться в масштабную разработку программного обеспечения.

Услуга — это не просто источник денежного потока. Она может функционировать как система мониторинга рынка в реальном времени.

База данных — это генератор гипотез, а не машина правды

Данные об отказе содержат серьезные искажения. Компания слышит только тот рынок, на который она решила нацелиться. Слабый шаг в продажах может создать искусственные возражения, которые имеют мало общего с продуктом. Покупатель может дать вежливый ответ, а не истинную политическую причину отказа от предложения. Торговые представители могут записать то объяснение, которое проще всего ввести в CRM.

Молчание еще более неоднозначно. Неотвеченное письмо — это не бриф на разработку продукта.

Аналитика отказов должна разделять явные заявления покупателей и предполагаемые причины, квалифицированные возможности и бесперспективных потенциальных клиентов, застопорившиеся сделки и простые неответы, ограничения продукта и сбои в продажах, а также повторяющиеся паттерны и изолированные анекдотические случаи.

Анализ также требует строгих мер конфиденциальности. Ценной единицей является не конфиденциальное предложение одного потенциального клиента. Это анонимизированный повторяющийся паттерн.

Имена и идентификаторы должны быть удалены. Конфиденциальная информация клиентов не должна использоваться повторно. Результаты должны быть агрегированы, применяться минимальные размеры кластеров, а проверяющие-люди должны подтверждать категории, созданные искусственным интеллектом.

Цель состоит не в том, чтобы монетизировать конфиденциальные разговоры. Цель состоит в том, чтобы ответственно распознавать общие рыночные ограничения.

От отдела продаж к системе создания компаний

В Equinox Ventures мы пытаемся формализовать связанный с этим операционный цикл. Портфель организован вокруг пользы, общих ресурсов и поддержки основателей. Базовая идея заключается в том, что дистрибуция, операционный опыт и близость к клиентам могут сделать больше, чем просто поддержать существующие компании. Они могут подсказать, какую компанию следует создать следующей.

Это не значит, что каждое агентство должно превращаться в венчурную студию. Большинство кластеров отказов ни к чему не приведут. Некоторые укажут на функции, а не на компании. Другие опишут проблемы, которые реальны, но слишком малы, слишком сложны или имеют неподходящее время для создания бизнеса.

Но даже небольшое количество сильных сигналов может изменить то, как компания подходит к инновациям.

CRM должна не только подсказывать, сколько выручки было потеряно. Она должна помочь объяснить, какие ограничения рынок повторяет слишком часто, чтобы их игнорировать.

Кладбище воронки продаж — это часто то место, где похоронены завтрашние продукты.

Утраченная сделка — это тупик только тогда, когда компания фиксирует «бюджет» и ничего не извлекает из этого.